KATALOG CENTRALNY KSIĄŻEK CZY UWZGLĘDNIĆ PRZY WYDRUKU?
Filia nr 11
Wdrażanie strategii dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnejTyt. oryg.: "Execution premium : linking strategy to operations for competitive advantage,".
AUTOR:
Kaplan, Robert S. [>>] Łuczkiewicz, Grzegorz. Tł.Norton, David P. (1941- )
POZ/ODP:
Robert S. Kaplan, David P. Norton ; przekł. Grzegorz Łuczkiewicz.
ADRES
Warszawa : Wydawnictwo Naukowe PWN, 2010.
SERIA:
Wydawnictwa Profesjonalne PWN. Zarządzanie
HASŁA:
Konkurencja - metody Zarządzanie strategiczne OPIS
XX, 316 s. : il. ; 24 cm.
SYGNATURA:
658
KOD KRESKOWY
INWENTARZ:
111000506222
50622
SPIS TREŚCI: Pokaż spis treści >> ROZDZIAŁ 1. Wprowadzenie 1.1. Realizacja strategii 1.2. Rozmaitość narzędzi zarządzania strategią i operacjami 1.3. System zarządzania scalający planowanie strategii i jej operacyjną realizację 1.3.1. Etap 1: Opracowanie strategii 1.3.2. Etap 2: Planowanie strategii 1.3.3. Etap 3: Zestrojenie organizacji ze strategią 1.3.4. Etap 4: Planowanie operacji 1.3.5. Etap 5: Monitorowanie i uczenie się 1.3.6. Etap 6: Testowanie i adaptacja strategii 1.4. Biuro zarządzania strategią 1.5. Rola przywództwa - konieczna i wystarczająca 1.6. Premia realizacyjna 1.6.1. Ricoh 1.6.2. Luxfer Gas Cylinders 1.6.3. Nordea ROZDZIAŁ 2. Opracowanie strategii 2.1. Uściślenie misji, wartości i wizji 2.1.1. Sformułowanie misji 2.1.2. Sformułowanie wartości 2.1.3. Sformułowanie wizji 2.1.4. Priorytety zmiany strategicznej 2.1.5. Określenie wzbogaconej wizji 2.2. Analiza strategiczna 2.2.1. Analiza zewnętrzna 2.2.2. Analiza wewnętrzna 2.2.3. Określenie mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń 2.3. Formułowanie strategii 2.3.1. Stymulowanie twórczych strategii 2.3.2. Wykorzystanie mapy strategii do doboru strategii 2.3.3. Sformułowanie celu, atutu i zakresu 2.3.4. Sformułowanie kierunku strategii 2.4. Stopniowa i transformacyjna aktualizacja strategii 2.4.1. Czynniki wyzwalające strategię transformacyjną ROZDZIAŁ 3. Planowanie strategii 3.1. Sporządzanie mapy strategii 3.1.1. Studium przypadku wątków strategicznych: Luxfer Gas Cylinders 3.1.2. Studium przypadku wątków strategicznych w sektorze publicznym: mapa strategii rozwoju gospodarczego Brazylii 3.2. Wybór mierników i celów szczegółowych 3.2.1. Wybór mierników dla celów strategicznych 3.2.2. Wybór celów szczegółowych 3.2.3. Rozdzielanie luki wartości na wątki strategiczne 3.2.4. Studium przypadku ustalania celów szczegółowych: Cigna Property and Casualty 3.2.5. Studium przypadku ustalania celów szczegółowych: Ricoh 3.2.6. Wykorzystanie logiki przyczynowo-skutkowej przy wyznaczaniu celów szczegółowych 3.2.7. Ustalanie celów szczegółowych za pomocą punktów odniesienia 3.2.8. Studium przypadku ustalania celów szczegółowych: Vista Retail 3.2.9. Studium przypadku ustalania celów szczegółowych: Mobil US Marketing and Refining ROZDZIAŁ 4. Inicjatywy strategiczne: wprawianie strategii w ruch 4.1. Wybór inicjatyw strategicznych 4.1.1. Studium przypadku wyboru inicjatyw: University of Leeds 4.2. Finansowanie strategii 4.2.1. Studium przypadku finansowania inicjatyw: Ricoh 4.3. Ustalenie odpowiedzialności 4.3.1. Studium przypadku zarządzania inicjatywami: Serono ROZDZIAŁ 5. Zestrajanie jednostek organizacyjnych i pracowników 5.1. Zestrajanie jednostek gospodarczych 5.1.1. Przenoszenie wątków strategicznych na niższe poziomy organizacji 5.1.2. Ustalanie sekwencji zestrajania pionowego 5.2. Zestrajanie jednostek pomocniczych 5.2.1. Studium przypadku mapy strategii jednostki pomocniczej: Lockheed Martin Enterprise Services Internal IT Group 5.2.2. Zarządzanie procesem zestrajania 5.3. Motywowanie pracowników 5.3.1. Informacja i edukacja w sprawach strategii 5.3.2. Studium przypadku komunikacji 5.3.3. Powiązać ze strategią osobiste cele i bodźce 5.3.4. Rozwijanie kompetencji pracowników 5.3.5. Studium przypadku rozwijania kompetencji pracowników: KeyCorp ROZDZIAŁ 6. Planowanie operacji: zestrajanie programów doskonalenia procesów 6.1. Doskonalenie głównych procesów 6.1.1. Studium przypadku zarządzania głównymi procesami: LowCost Airlines 6.1.2. Wykrywanie procesów strategicznych wymagających doskonalenia 6.1.3. Procesy strategiczne a procesy fundamentalne 6.1.4. Studium przypadku powiązania strategii z jakością: Information and Communications Mobile 6.1.5. Analizy przypadków: Thai Carbon Black, Motorola GEMS, Mobistar (Orange) 6.2. Ustalanie priorytetów zarządzania procesami 6.3. Wykorzystanie tablic rozdzielczych 6.3.1. Studium przypadku zastosowania tablic rozdzielczych: TD Canada Trust 6.4. Upowszechnianie najlepszych praktyk ROZDZIAŁ 7. Planowanie operacji: prognozowanie sprzedaży, zdolność produkcyjna zasobów, budżety dynamiczne 7.1. Budżety i wyjście poza nie 7.1.1. Kroczące prognozy finansowe 7.1.2. Strategiczna karta wyników 7.1.3. Kontrola nad kosztami stałymi 7.1.4. Zarządzanie inwestycjami 7.2. Powiązanie planu strategicznego z planem zdolności produkcyjnych zasobów oraz budżetem operacyjnym 7.3. Etap 1: Wykorzystanie czynnikowego planowania przychodów w celu uzyskania prognoz sprzedaży 7.3.1. Prognozowanie kosztów i wydatków: rola rachunku kosztów działań 7.4. Etap 2: Przełożenie prognoz sprzedaży na plany sprzedaży i operacji 7.5. Etap 3: Prognozowanie zdolności produkcyjnych zasobów poprzez wprowadzenie danych o sprzedaży i operacjach do modelu rachunku kosztów działań sterowanego czasem 7.6. Etap 4: Opracowanie prognoz wydatków operacyjnych i kapitałowych 7.6.1. Prognozowanie wydatków uznaniowych 7.7. Etap 5: Oszacowanie rentowności poszczególnych produktów, klientów, kanałów dystrybucji i regionów Dodatek: Opracowanie modelu rachunku kosztów działań sterowanego czasem ROZDZIAŁ 8. Zebrania poświęcone przeglądowi operacji i strategii 8.1. Zebrania poświęcone przeglądowi operacji 8.1.1. Studium przypadku: zebrania CompStat w Nowojorskiej Komendzie Policji 8.1.2. Studium przypadku: zaktady chemiczne 3B 8.2. Zebrania poświęcone przeglądowi strategii 8.2.1. Częstotliwość zebrań poświęconych przeglądowi strategii 8.2.2. Uczestnicy zebrań poświęconych przeglądowi strategii 8.2.3. Porządek zebrań poświęconych przeglądowi strategii 8.2.4. Studium przypadku: HSBC Raił 8.2.5. Uwagi w sprawie zebrań poświęconych przeglądowi strategii w HSBC Raił 8.2.6. Studium przypadku: struktura zebrań Ricoh ROZDZIAŁ 9. Zebrania poświęcone testowaniu i adaptacji strategii 9.1. Operacyjne informacje zwrotne służące do testowania strategii 9.2. Ustalanie rentowności produktów i klientów za pomocą modeli rachunku kosztów działań sterowanego czasem 9.3. Testowanie statystyczne powiązań operacyjnych 9.3.1. Studium przypadku: łańcuch "pracownik-klient-zysk" w firmie Sears 9.4. Testowanie i adaptacja strategii 9.4.1. Studium przypadku: Storę 24 9.4.2. Niezbędne warunki metodycznego testowania statystycznego 9.5. Włączanie do analiz danych o środowisku zewnętrznym i konkurencji 9.6. Strategie wyłaniające się 9.7. Powiązanie operacji ze strategią ROZDZIAŁ 10. Biuro zarządzania strategią 10.1. Dlaczego firma potrzebuje biura zarządzania strategią? 10.1.1. Studium przypadku określania zadań biura zarządzania strategią: Canadian Blood Services 10.2. Biuro zarządzania strategią: architektura procesów, opieka nad nimi i ich integrowanie 10.2.1. Biuro zarządzania strategią jako architekt 10.2.2. Biuro zarządzania strategią jako opiekun procesu 10.2.3. Biuro zarządzania strategią jako jednostka integrująca procesy 10.3. Pozycja biura zarządzania strategią i jego obsada 10.3.1. Obsada biura zarządzania strategią 10.3.2. Studium przypadku biura zarządzania strategią: Serono UWAGI:
Indeks.
DOSTĘPNOŚĆ:
Dostępny jest 1 egzemplarz.30 dni
REZERWACJE:
OPERACJE:
CZY UWZGLĘDNIĆ PRZY WYDRUKU?
WYDRUK KATALOGÓW
