Miejska Biblioteka Publiczna w Kielcach

KATALOG KSIĘGOZBIORU FILII NR 11

Przeszukiwanie po indeksie:

Wyświetlonych: opisów

Znaleziono 1 pozycję której Autorem jest: Kaplan, Robert

Wdrażanie strategii dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej
Tyt. oryg.: "Execution premium : linking strategy to operations for competitive advantage,".

AUTOR:

Kaplan, Robert S. [>>]

POZ/ODP:

Robert S. Kaplan, David P. Norton ; przekł. Grzegorz Łuczkiewicz.

ADRES
WYDAWNICZY:

Warszawa : Wydawnictwo Naukowe PWN, 2010.

SERIA:

Wydawnictwa Profesjonalne PWN. Zarządzanie

HASŁA:

OPIS
FIZYCZNY:

XX, 316 s. : il. ; 24 cm.

SYGNATURA:

658

KOD KRESKOWY

INWENTARZ:

111000506222

50622

SPIS TREŚCI: Pokaż spis treści >>

ROZDZIAŁ 1. Wprowadzenie
1.1. Realizacja strategii
1.2. Rozmaitość narzędzi zarządzania strategią i operacjami
1.3. System zarządzania scalający planowanie strategii i jej operacyjną
realizację
1.3.1. Etap 1: Opracowanie strategii
1.3.2. Etap 2: Planowanie strategii
1.3.3. Etap 3: Zestrojenie organizacji ze strategią
1.3.4. Etap 4: Planowanie operacji
1.3.5. Etap 5: Monitorowanie i uczenie się
1.3.6. Etap 6: Testowanie i adaptacja strategii
1.4. Biuro zarządzania strategią
1.5. Rola przywództwa - konieczna i wystarczająca
1.6. Premia realizacyjna
1.6.1. Ricoh
1.6.2. Luxfer Gas Cylinders
1.6.3. Nordea
ROZDZIAŁ 2. Opracowanie strategii
2.1. Uściślenie misji, wartości i wizji
2.1.1. Sformułowanie misji
2.1.2. Sformułowanie wartości
2.1.3. Sformułowanie wizji
2.1.4. Priorytety zmiany strategicznej
2.1.5. Określenie wzbogaconej wizji
2.2. Analiza strategiczna
2.2.1. Analiza zewnętrzna
2.2.2. Analiza wewnętrzna
2.2.3. Określenie mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń
2.3. Formułowanie strategii
2.3.1. Stymulowanie twórczych strategii
2.3.2. Wykorzystanie mapy strategii do doboru strategii
2.3.3. Sformułowanie celu, atutu i zakresu
2.3.4. Sformułowanie kierunku strategii
2.4. Stopniowa i transformacyjna aktualizacja strategii
2.4.1. Czynniki wyzwalające strategię transformacyjną
ROZDZIAŁ 3. Planowanie strategii
3.1. Sporządzanie mapy strategii
3.1.1. Studium przypadku wątków strategicznych: Luxfer Gas Cylinders
3.1.2. Studium przypadku wątków strategicznych w sektorze publicznym: mapa strategii rozwoju gospodarczego Brazylii
3.2. Wybór mierników i celów szczegółowych
3.2.1. Wybór mierników dla celów strategicznych
3.2.2. Wybór celów szczegółowych
3.2.3. Rozdzielanie luki wartości na wątki strategiczne
3.2.4. Studium przypadku ustalania celów szczegółowych: Cigna Property and Casualty
3.2.5. Studium przypadku ustalania celów szczegółowych: Ricoh
3.2.6. Wykorzystanie logiki przyczynowo-skutkowej przy wyznaczaniu celów
szczegółowych
3.2.7. Ustalanie celów szczegółowych za pomocą punktów odniesienia
3.2.8. Studium przypadku ustalania celów szczegółowych: Vista Retail
3.2.9. Studium przypadku ustalania celów szczegółowych: Mobil US
Marketing and Refining
ROZDZIAŁ 4. Inicjatywy strategiczne: wprawianie strategii w ruch
4.1. Wybór inicjatyw strategicznych
4.1.1. Studium przypadku wyboru inicjatyw: University of Leeds
4.2. Finansowanie strategii
4.2.1. Studium przypadku finansowania inicjatyw: Ricoh
4.3. Ustalenie odpowiedzialności
4.3.1. Studium przypadku zarządzania inicjatywami: Serono
ROZDZIAŁ 5. Zestrajanie jednostek organizacyjnych i pracowników
5.1. Zestrajanie jednostek gospodarczych
5.1.1. Przenoszenie wątków strategicznych na niższe poziomy organizacji
5.1.2. Ustalanie sekwencji zestrajania pionowego
5.2. Zestrajanie jednostek pomocniczych
5.2.1. Studium przypadku mapy strategii jednostki pomocniczej: Lockheed Martin Enterprise Services Internal IT Group
5.2.2. Zarządzanie procesem zestrajania
5.3. Motywowanie pracowników
5.3.1. Informacja i edukacja w sprawach strategii
5.3.2. Studium przypadku komunikacji
5.3.3. Powiązać ze strategią osobiste cele i bodźce
5.3.4. Rozwijanie kompetencji pracowników
5.3.5. Studium przypadku rozwijania kompetencji pracowników: KeyCorp
ROZDZIAŁ 6. Planowanie operacji: zestrajanie programów doskonalenia procesów
6.1. Doskonalenie głównych procesów
6.1.1. Studium przypadku zarządzania głównymi procesami: LowCost Airlines
6.1.2. Wykrywanie procesów strategicznych wymagających doskonalenia
6.1.3. Procesy strategiczne a procesy fundamentalne
6.1.4. Studium przypadku powiązania strategii z jakością: Information and Communications Mobile
6.1.5. Analizy przypadków: Thai Carbon Black, Motorola GEMS, Mobistar (Orange)
6.2. Ustalanie priorytetów zarządzania procesami
6.3. Wykorzystanie tablic rozdzielczych
6.3.1. Studium przypadku zastosowania tablic rozdzielczych: TD Canada Trust
6.4. Upowszechnianie najlepszych praktyk
ROZDZIAŁ 7. Planowanie operacji: prognozowanie sprzedaży, zdolność produkcyjna zasobów, budżety dynamiczne
7.1. Budżety i wyjście poza nie
7.1.1. Kroczące prognozy finansowe
7.1.2. Strategiczna karta wyników
7.1.3. Kontrola nad kosztami stałymi
7.1.4. Zarządzanie inwestycjami
7.2. Powiązanie planu strategicznego z planem zdolności produkcyjnych zasobów
oraz budżetem operacyjnym
7.3. Etap 1: Wykorzystanie czynnikowego planowania przychodów w celu uzyskania prognoz sprzedaży
7.3.1. Prognozowanie kosztów i wydatków: rola rachunku kosztów działań
7.4. Etap 2: Przełożenie prognoz sprzedaży na plany sprzedaży i operacji
7.5. Etap 3: Prognozowanie zdolności produkcyjnych zasobów poprzez wprowadzenie danych o sprzedaży i operacjach do modelu rachunku kosztów działań sterowanego czasem
7.6. Etap 4: Opracowanie prognoz wydatków operacyjnych i kapitałowych
7.6.1. Prognozowanie wydatków uznaniowych
7.7. Etap 5: Oszacowanie rentowności poszczególnych produktów, klientów, kanałów dystrybucji i regionów
Dodatek: Opracowanie modelu rachunku kosztów działań sterowanego czasem
ROZDZIAŁ 8. Zebrania poświęcone przeglądowi operacji i strategii
8.1. Zebrania poświęcone przeglądowi operacji
8.1.1. Studium przypadku: zebrania CompStat w Nowojorskiej Komendzie Policji
8.1.2. Studium przypadku: zaktady chemiczne 3B
8.2. Zebrania poświęcone przeglądowi strategii
8.2.1. Częstotliwość zebrań poświęconych przeglądowi strategii
8.2.2. Uczestnicy zebrań poświęconych przeglądowi strategii
8.2.3. Porządek zebrań poświęconych przeglądowi strategii
8.2.4. Studium przypadku: HSBC Raił
8.2.5. Uwagi w sprawie zebrań poświęconych przeglądowi strategii w HSBC Raił
8.2.6. Studium przypadku: struktura zebrań Ricoh
ROZDZIAŁ 9. Zebrania poświęcone testowaniu i adaptacji strategii
9.1. Operacyjne informacje zwrotne służące do testowania strategii
9.2. Ustalanie rentowności produktów i klientów za pomocą modeli rachunku kosztów działań sterowanego czasem
9.3. Testowanie statystyczne powiązań operacyjnych
9.3.1. Studium przypadku: łańcuch "pracownik-klient-zysk" w firmie Sears
9.4. Testowanie i adaptacja strategii
9.4.1. Studium przypadku: Storę 24
9.4.2. Niezbędne warunki metodycznego testowania statystycznego
9.5. Włączanie do analiz danych o środowisku zewnętrznym i konkurencji
9.6. Strategie wyłaniające się
9.7. Powiązanie operacji ze strategią
ROZDZIAŁ 10. Biuro zarządzania strategią
10.1. Dlaczego firma potrzebuje biura zarządzania strategią?
10.1.1. Studium przypadku określania zadań biura zarządzania strategią: Canadian Blood Services
10.2. Biuro zarządzania strategią: architektura procesów, opieka nad nimi i ich integrowanie
10.2.1. Biuro zarządzania strategią jako architekt
10.2.2. Biuro zarządzania strategią jako opiekun procesu
10.2.3. Biuro zarządzania strategią jako jednostka integrująca procesy
10.3. Pozycja biura zarządzania strategią i jego obsada
10.3.1. Obsada biura zarządzania strategią
10.3.2. Studium przypadku biura zarządzania strategią: Serono

UWAGI:

Indeks.

DOSTĘPNOŚĆ:

Dostępny jest 1 egzemplarz.
Pozycję można wypożyczyć na 30 dni

REZERWACJE:

OPERACJE:

KOMENTARZE (0)

CZY UWZGLĘDNIĆ PRZY WYDRUKU?

WYDRUK KATALOGÓW

KATALOG

STATYSTYKI

KATALOG KSIĘGOZBIORU FILII NR 11