Miejska Biblioteka Publiczna

Spis treści:

1. ROZDZIAŁ 1. Wprowadzenie
2. 1.1. Realizacja strategii
3. 1.2. Rozmaitość narzędzi zarządzania strategią i operacjami
4. 1.3. System zarządzania scalający planowanie strategii i jej operacyjną
5. realizację
6. 1.3.1. Etap 1: Opracowanie strategii
7. 1.3.2. Etap 2: Planowanie strategii
8. 1.3.3. Etap 3: Zestrojenie organizacji ze strategią
9. 1.3.4. Etap 4: Planowanie operacji
10. 1.3.5. Etap 5: Monitorowanie i uczenie się
11. 1.3.6. Etap 6: Testowanie i adaptacja strategii
12. 1.4. Biuro zarządzania strategią
13. 1.5. Rola przywództwa - konieczna i wystarczająca
14. 1.6. Premia realizacyjna
15. 1.6.1. Ricoh
16. 1.6.2. Luxfer Gas Cylinders
17. 1.6.3. Nordea
18. ROZDZIAŁ 2. Opracowanie strategii
19. 2.1. Uściślenie misji, wartości i wizji
20. 2.1.1. Sformułowanie misji
21. 2.1.2. Sformułowanie wartości
22. 2.1.3. Sformułowanie wizji
23. 2.1.4. Priorytety zmiany strategicznej
24. 2.1.5. Określenie wzbogaconej wizji
25. 2.2. Analiza strategiczna
26. 2.2.1. Analiza zewnętrzna
27. 2.2.2. Analiza wewnętrzna
28. 2.2.3. Określenie mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń
29. 2.3. Formułowanie strategii
30. 2.3.1. Stymulowanie twórczych strategii
31. 2.3.2. Wykorzystanie mapy strategii do doboru strategii
32. 2.3.3. Sformułowanie celu, atutu i zakresu
33. 2.3.4. Sformułowanie kierunku strategii
34. 2.4. Stopniowa i transformacyjna aktualizacja strategii
35. 2.4.1. Czynniki wyzwalające strategię transformacyjną
36. ROZDZIAŁ 3. Planowanie strategii
37. 3.1. Sporządzanie mapy strategii
38. 3.1.1. Studium przypadku wątków strategicznych: Luxfer Gas Cylinders
39. 3.1.2. Studium przypadku wątków strategicznych w sektorze publicznym: mapa strategii rozwoju gospodarczego Brazylii
40. 3.2. Wybór mierników i celów szczegółowych
41. 3.2.1. Wybór mierników dla celów strategicznych
42. 3.2.2. Wybór celów szczegółowych
43. 3.2.3. Rozdzielanie luki wartości na wątki strategiczne
44. 3.2.4. Studium przypadku ustalania celów szczegółowych: Cigna Property and Casualty
45. 3.2.5. Studium przypadku ustalania celów szczegółowych: Ricoh
46. 3.2.6. Wykorzystanie logiki przyczynowo-skutkowej przy wyznaczaniu celów
47. szczegółowych
48. 3.2.7. Ustalanie celów szczegółowych za pomocą punktów odniesienia
49. 3.2.8. Studium przypadku ustalania celów szczegółowych: Vista Retail
50. 3.2.9. Studium przypadku ustalania celów szczegółowych: Mobil US
51. Marketing and Refining
52. ROZDZIAŁ 4. Inicjatywy strategiczne: wprawianie strategii w ruch
53. 4.1. Wybór inicjatyw strategicznych
54. 4.1.1. Studium przypadku wyboru inicjatyw: University of Leeds
55. 4.2. Finansowanie strategii
56. 4.2.1. Studium przypadku finansowania inicjatyw: Ricoh
57. 4.3. Ustalenie odpowiedzialności
58. 4.3.1. Studium przypadku zarządzania inicjatywami: Serono
59. ROZDZIAŁ 5. Zestrajanie jednostek organizacyjnych i pracowników
60. 5.1. Zestrajanie jednostek gospodarczych
61. 5.1.1. Przenoszenie wątków strategicznych na niższe poziomy organizacji
62. 5.1.2. Ustalanie sekwencji zestrajania pionowego
63. 5.2. Zestrajanie jednostek pomocniczych
64. 5.2.1. Studium przypadku mapy strategii jednostki pomocniczej: Lockheed Martin Enterprise Services Internal IT Group
65. 5.2.2. Zarządzanie procesem zestrajania
66. 5.3. Motywowanie pracowników
67. 5.3.1. Informacja i edukacja w sprawach strategii
68. 5.3.2. Studium przypadku komunikacji
69. 5.3.3. Powiązać ze strategią osobiste cele i bodźce
70. 5.3.4. Rozwijanie kompetencji pracowników
71. 5.3.5. Studium przypadku rozwijania kompetencji pracowników: KeyCorp
72. ROZDZIAŁ 6. Planowanie operacji: zestrajanie programów doskonalenia procesów
73. 6.1. Doskonalenie głównych procesów
74. 6.1.1. Studium przypadku zarządzania głównymi procesami: LowCost Airlines
75. 6.1.2. Wykrywanie procesów strategicznych wymagających doskonalenia
76. 6.1.3. Procesy strategiczne a procesy fundamentalne
77. 6.1.4. Studium przypadku powiązania strategii z jakością: Information and Communications Mobile
78. 6.1.5. Analizy przypadków: Thai Carbon Black, Motorola GEMS, Mobistar (Orange)
79. 6.2. Ustalanie priorytetów zarządzania procesami
80. 6.3. Wykorzystanie tablic rozdzielczych
81. 6.3.1. Studium przypadku zastosowania tablic rozdzielczych: TD Canada Trust
82. 6.4. Upowszechnianie najlepszych praktyk
83. ROZDZIAŁ 7. Planowanie operacji: prognozowanie sprzedaży, zdolność produkcyjna zasobów, budżety dynamiczne
84. 7.1. Budżety i wyjście poza nie
85. 7.1.1. Kroczące prognozy finansowe
86. 7.1.2. Strategiczna karta wyników
87. 7.1.3. Kontrola nad kosztami stałymi
88. 7.1.4. Zarządzanie inwestycjami
89. 7.2. Powiązanie planu strategicznego z planem zdolności produkcyjnych zasobów
90. oraz budżetem operacyjnym
91. 7.3. Etap 1: Wykorzystanie czynnikowego planowania przychodów w celu uzyskania prognoz sprzedaży
92. 7.3.1. Prognozowanie kosztów i wydatków: rola rachunku kosztów działań
93. 7.4. Etap 2: Przełożenie prognoz sprzedaży na plany sprzedaży i operacji
94. 7.5. Etap 3: Prognozowanie zdolności produkcyjnych zasobów poprzez wprowadzenie danych o sprzedaży i operacjach do modelu rachunku kosztów działań sterowanego czasem
95. 7.6. Etap 4: Opracowanie prognoz wydatków operacyjnych i kapitałowych
96. 7.6.1. Prognozowanie wydatków uznaniowych
97. 7.7. Etap 5: Oszacowanie rentowności poszczególnych produktów, klientów, kanałów dystrybucji i regionów
98. Dodatek: Opracowanie modelu rachunku kosztów działań sterowanego czasem
99. ROZDZIAŁ 8. Zebrania poświęcone przeglądowi operacji i strategii
100. 8.1. Zebrania poświęcone przeglądowi operacji
101. 8.1.1. Studium przypadku: zebrania CompStat w Nowojorskiej Komendzie Policji
102. 8.1.2. Studium przypadku: zaktady chemiczne 3B
103. 8.2. Zebrania poświęcone przeglądowi strategii
104. 8.2.1. Częstotliwość zebrań poświęconych przeglądowi strategii
105. 8.2.2. Uczestnicy zebrań poświęconych przeglądowi strategii
106. 8.2.3. Porządek zebrań poświęconych przeglądowi strategii
107. 8.2.4. Studium przypadku: HSBC Raił
108. 8.2.5. Uwagi w sprawie zebrań poświęconych przeglądowi strategii w HSBC Raił
109. 8.2.6. Studium przypadku: struktura zebrań Ricoh
110. ROZDZIAŁ 9. Zebrania poświęcone testowaniu i adaptacji strategii
111. 9.1. Operacyjne informacje zwrotne służące do testowania strategii
112. 9.2. Ustalanie rentowności produktów i klientów za pomocą modeli rachunku kosztów działań sterowanego czasem
113. 9.3. Testowanie statystyczne powiązań operacyjnych
114. 9.3.1. Studium przypadku: łańcuch "pracownik-klient-zysk" w firmie Sears
115. 9.4. Testowanie i adaptacja strategii
116. 9.4.1. Studium przypadku: Storę 24
117. 9.4.2. Niezbędne warunki metodycznego testowania statystycznego
118. 9.5. Włączanie do analiz danych o środowisku zewnętrznym i konkurencji
119. 9.6. Strategie wyłaniające się
120. 9.7. Powiązanie operacji ze strategią
121. ROZDZIAŁ 10. Biuro zarządzania strategią
122. 10.1. Dlaczego firma potrzebuje biura zarządzania strategią?
123. 10.1.1. Studium przypadku określania zadań biura zarządzania strategią: Canadian Blood Services
124. 10.2. Biuro zarządzania strategią: architektura procesów, opieka nad nimi i ich integrowanie
125. 10.2.1. Biuro zarządzania strategią jako architekt
126. 10.2.2. Biuro zarządzania strategią jako opiekun procesu
127. 10.2.3. Biuro zarządzania strategią jako jednostka integrująca procesy
128. 10.3. Pozycja biura zarządzania strategią i jego obsada
129. 10.3.1. Obsada biura zarządzania strategią
130. 10.3.2. Studium przypadku biura zarządzania strategią: Serono

Zobacz spis treści

---